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為什么你的庫存比別人高,為什么你的倉庫總是放不下
更新時(shí)間:2021-01-11 瀏覽數:
現象
  2001年,銷(xiāo)量在行業(yè)數一數二的q企業(yè)主流產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)2050元,比競爭對手高出400元左右,感覺(jué)到了市場(chǎng)拓展存在困難。隨即q企業(yè)將同樣產(chǎn)品出廠(chǎng)價(jià)降至1850元,但競爭對手基本此時(shí)已降至1300元,價(jià)差進(jìn)一步加大,q企業(yè)被擠出三甲,市場(chǎng)占有率在全國僅排名第七,銷(xiāo)售陷入困境。
  庫存過(guò)大僅是成本居高不下問(wèn)題的冰山一角。q企業(yè)2.5億的年銷(xiāo)售額背后,是平均占壓的近7000萬(wàn)的庫存資金——原材料2150萬(wàn),成品1000萬(wàn),半成品3000多萬(wàn),另外還包含直銷(xiāo)分公司660萬(wàn)的托管庫存。這一數字在四年間上漲了近一倍。僅庫存占壓資金導致銀行貸款的利息支出就達每年數百萬(wàn),按銷(xiāo)售14萬(wàn)臺產(chǎn)品計算,僅庫存一項的利息就使產(chǎn)品每臺增加了40元成本。
  采購人員負責原材料,他們多備一定批量似乎無(wú)可厚非。不銹鋼、紫銅等材料價(jià)格不斷上漲,不早買(mǎi)來(lái)怎么行?生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)人員負責成品,幾十種型號的產(chǎn)品,代理商來(lái)提貨提不到可不行,1000萬(wàn)的存貨不算多呀。半成品由幾大生產(chǎn)部門(mén)共管,由于是分拆包裝,產(chǎn)品的幾個(gè)關(guān)鍵組成部分有的進(jìn)度快一點(diǎn),就形成長(cháng)板效應,半成品積壓的出現也不足為怪??磥?lái)誰(shuí)都沒(méi)大錯誤,上述諸多原因,使得q公司銷(xiāo)售額不增加,可庫存越漲越高。

道理
  造成上述問(wèn)題的原因之一是,公司內部每個(gè)部門(mén)都在下意識地逃避自己的責任,形成了企業(yè)內部大量的三不管地帶。博弈學(xué)中的“哈丁公用地”原則指出,如果公共資源不加以條件限制,會(huì )造成竭澤而漁的效果。一般認為,對物流采購而言,如果生產(chǎn)的原材料供應不上,那是滔天大罪,但如果供應多了只占壓了企業(yè)一部分財務(wù)資金現金流,那錯誤就小多了,而且從價(jià)格上還多少會(huì )便宜一點(diǎn),這還沒(méi)準是功勞呢。對于生產(chǎn)部門(mén),也有兩害相較權取其輕的考慮,供不上貨是大事,賣(mài)不出去卻不是我的錯,所以加班加點(diǎn)地生產(chǎn)滯銷(xiāo)產(chǎn)品,導致財務(wù)指標繼續惡化。由于不了解一線(xiàn)信息,他們很多時(shí)候根本不知道什么型號正在滯銷(xiāo)或將要滯銷(xiāo)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主要看業(yè)績(jì)考核——有沒(méi)有月度訂單。當訂單準確與否公司沒(méi)有限制的時(shí)候,嚴格向生產(chǎn)部門(mén)下月度訂單,就會(huì )束縛營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)自己的手腳,既然不考核,營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)就會(huì )把責任向前推,到時(shí)候要不到貨,告狀就是了。,。那就少降點(diǎn)吧,結果是沒(méi)處理多少,大部分還壓在那里。幾年下來(lái)就出現了這樣的現象:財務(wù)指標難看,庫存總量攀升。
背后道理
  掃帚不到,灰塵不會(huì )自己跑掉。企業(yè)管理的指揮捧不揮舞,期望每個(gè)員工或是部門(mén)自發(fā)地做出有利企業(yè)、但違反自身利益的行動(dòng)是不現實(shí)的。企業(yè)是不同利益的結合體,每個(gè)人都是懷著(zhù)個(gè)人目的來(lái)到企業(yè)的,要讓他們有大局觀(guān)念,就必須把目標分解成一個(gè)個(gè)行為,讓做這種行為的人得到好處,不做這種行為的人吃到大虧。

  “jit”生產(chǎn)(just in time,準時(shí)生產(chǎn),又譯實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統,簡(jiǎn)稱(chēng)jit系統)在管理基礎薄弱的企業(yè)里是行不通的。財務(wù)的現金流或是貸款利息支出,在q企業(yè)是“公家的事”,除了老板沒(méi)有人負責。在這件事情上,老板與各部門(mén)領(lǐng)導沒(méi)有形成利益共同體,庫存小了,無(wú)人念我之功;庫存大了,無(wú)人怨我之過(guò)。各部門(mén)都這樣想,當然就會(huì )怎么方便怎么來(lái)。

  其實(shí),老板的主要管理任務(wù),歸根結底只是一條,這就是理順所有人的利益,讓他們都站在企業(yè)利益的同一方向上,只要在企業(yè)利益和個(gè)人利益、部門(mén)利益中間加上一個(gè)鏈接,把這兩種既互相沖突又互相促進(jìn)的關(guān)系統一起來(lái),渠成則水自然到,至于水該如何流,就變成了不太重要的枝節問(wèn)題。
解決方式
  建立內部財務(wù)指標分解體系,使之與部門(mén)甚至個(gè)人息息相關(guān)。
  原材料積壓一天有一天的分攤費用,計入采購成本。臺灣首富之稱(chēng)的郭臺銘按照這種方式管理鴻海企業(yè),甚至能形成“負庫存”,幾千億的銷(xiāo)售額,原材料積壓的情況幾乎為零。生產(chǎn)部門(mén)允許幾天的短期占庫,超期同樣計費,不但要有倉儲費還要有財務(wù)費和處理打折的費用分攤。半成品一律計費,各工序正常生產(chǎn)時(shí)間暫免于計費。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)未按訂單要求時(shí)間訂貨,一律收取加急費。公司處理庫存所帶來(lái)的財務(wù)損失,按責任比例分攤計入各部門(mén)業(yè)績(jì)考評指標,扣減其預算費用。
大道理
  a、策略問(wèn)題。老板心里有本賬,手下幾員大將誰(shuí)功誰(shuí)過(guò)大致不會(huì )離譜。但這賬有時(shí)是混亂的,當評價(jià)一個(gè)人或部門(mén)有十幾項大大小小的指標時(shí),很容易亂套。那么,功是功、過(guò)是過(guò),采購價(jià)低了是功,原材料積壓了是過(guò)。好記性不如爛筆頭,把“印象分”改成“指標分”是必要的。把復雜的問(wèn)題量化后拿數字說(shuō)話(huà),會(huì )清晰很多,而且也并沒(méi)有想像中的那么難。

  b、戰略問(wèn)題。建立起科學(xué)的績(jì)效考評機制是重要的。所有的關(guān)鍵財務(wù)指標要分解為部門(mén)指標,再進(jìn)一步形成內部運營(yíng)的措施,再進(jìn)一步促進(jìn)這些措施的實(shí)施與提高,找到學(xué)習與成長(cháng)的空間。這就是近幾年流行的平衡計分法績(jì)效考核帶給我們的啟示???jì)效考核的殘缺,使很多企業(yè)顧頭難顧腳,按倒葫蘆起了瓢。改變這種局面,是必須站在全局角度加以通盤(pán)考慮的。從傳統的單純財務(wù)指標考核,結果出來(lái)后才發(fā)現問(wèn)題,到引入過(guò)程因素的平衡計分法,西方管理者已經(jīng)著(zhù)眼在過(guò)程中就解決問(wèn)題,這是一個(gè)相當大的進(jìn)步,它揭示了每一個(gè)細節對企業(yè)戰略目標實(shí)現的作用。
總結
  績(jì)效考核是企業(yè)發(fā)展的又一重要課題。平衡計分法固然先進(jìn),但還要看企業(yè)到?jīng)]到這個(gè)階段。企業(yè)達不到一定的管理層次,那么先把財務(wù)指標完善化,也是一件好事。
                                                                                                                                                                                                     
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